АКТУАЛЬНО. НАША ДИСКУССИОННАЯ ГОСТИНАЯ
СЕМЬЯ И БИЗНЕС, ИЛИ КАК РАБОТАЕТСЯ С РОДСТВЕННИКАМИ

К семейному бизнесу в России отношение неоднозначное. Начало собственного дела одним из членов семьи вынуждает остальных присоединяться к нему, поскольку в стране колоссальный дефицит рабочих мест с достойной оплатой. Тем более семья – практически единственное образование, в рамках которого люди обычно пользуются полным взаимным доверием, в то время как даже закадычные друзья нередко становятся заклятыми врагами. Вместе с тем такой бизнес зачастую демонстрирует разнузданную семейственность, когда в компании трудоустроена родня в самом широком смысле: так в древнеримскую фамилию входили, помимо кровных родственников, вольноотпущенники и рабы.

Неприятное лидерство
Члены «фамилии» не дорожат рабочими местами, ибо уверены, что патрон не посмеет выгнать их на улицу. Напротив, родственники вымогают у него квартиры, автомобили, деньги на учебу своих детей. Борясь за расположение патрона, родня строит козни: одну «партию» возглавляет супруга (например, в должности коммерческого директора), во главе другой «партии» стоит его брат или сестра (например, в должности финансового директора).
Чью сторону принять наемному персоналу? Распоряжения кого из владельцев выполнять «неродным» менеджерам? Само возникновение подобных вопросов – первый шаг к саботажу: чтобы не ошибиться, лучше вообще ничего не делать. И уж в любом случае сотрудники извне «фамилии» острее, чем в «обычной» фирме, чувствуют, что трудятся не на себя. Даже наемные топ-менеджеры ощущают собственную «второсортность», а родственники не упускают случая списать на «чужаков» неудачи и присвоить их достижения. В результате многие семейные фирмы характеризуются интенсивной текучкой и задыхаются без квалифицированного и мотивированного персонала: об эффективной работе не может быть и речи.
Именно нехватку специалистов назвали основным препятствием для развития бизнеса 53% российских собственников в рамках глобального исследования семейного бизнеса, проведенного международной аудиторско-консалтинговой сетью Grant Thornton International (GTI). Больше нигде в мире кадровая проблема не стоит настолько остро: медиана, т.е. среднее значение показателя, составила в том же исследовании лишь 30%.
Отчасти столь неприятное первенство России уходит корнями в начало 90-х, когда инфляция погнала бюджетников и работников промышленности за приработками. Переток кадровых рабочих и служащих в абсолютно незнакомые им сферы привел к массовой депрофессионализации: наступило время дилетантов, которое в значительной степени длится по сей день.
Да и патерналистское сознание мешает ответственно относиться к труду: как-никак, в СССР граждан опекало государство, в силу чего те всю жизнь оставались крайне инфантильными и слишком часто полагались на «того, кто все за нас решит». Среди отечественных предпринимателей тоже на каждом шагу встречаются одаренные и трудолюбивые, но психологически незрелые люди, которые сами губят свой бизнес. Например, лишь по-настоящему взрослый руководитель способен решительно приструнить ссорящихся родственников. Да и умение делегировать полномочия – недетская черта, поэтому владелец до последнего противится приглашению сторонних топ-менеджеров. Иными словами, ситуация с трудовыми ресурсами должна улучшаться по мере того, как в обществе изживается «совок».
Занятно, что 2-е место проблема кадров в семейном бизнесе занимает в Новой Зеландии – на это указали 52% собственников. Далее с заметным отрывом следуют Австралия (45%), Великобритания (41%), Испания (40%), Турция (37%), ЮАР (36%), Канада и Япония (по 35%), Гонконг (34%). В отличие от России, кадровый голод в этих странах вызван в первую очередь многолетним ростом экономики и параллельным возрастанием требований к квалификации персонала в эпоху хай-тек.
На Тайване и в США (по 27%) проблема не столь значительна благодаря подпитке рынка труда иммигрантами; в Евросоюзе (26%) кадровым резервуаром служат его новые члены («польский сантехник»), причем менее всего озабочены подбором персонала деловые люди в Италии (15%). В Индии и Мексике лишь 25% владельцев семейных фирм переживают из-за нехватки персонала в силу традиционно низкой занятости населения.

Неожиданное открытие
Перед привлеченными к исследованию учеными разных стран встал парадоксальный, на первый взгляд, вопрос: какой бизнес считать семейным? Сколько сотрудников фирмы должны быть для этого членами одной семьи? Может, семейным является бизнес, доли в котором принадлежат исключительно родственникам? Или достаточно контрольного пакета?
Практика национальных членов GTI показывает, что во многих случаях семьи управляют фирмами, являясь их миноритарными акционерами. Да и аналитики швейцарского банка Credit Suisse записывают в семейные любую компанию, не менее 10% акций которой сосредоточены в руках одного семейства.
Когда поиск формальных показателей «фамильности» предприятия завел в тупик, ученые предоставили право ответа самим собственникам. Оказалось, что в среднем 70% бизнесменов по всему миру позиционируют свое детище в качестве семейного. Эта цифра тут же поставила под сомнение многие другие данные. Так, исследовательское подразделение британского рекламно-коммуникационного холдинга WPP Group отмечает, что даже в малом и среднем бизнесе лишь каждая 9-я компания основана и управляется родственниками. Естественно, подобного противоречия было не избежать: в отличие от GTI, прочие исследователи не предоставляли бизнесменам права самостоятельно определить, семейное ли у них предприятие.
Вместе с тем собственники осознают опасность «семейственности на производстве»: 72% респондентов GTI по всему миру сообщили, что недопустимо смешивать интересы семьи и бизнеса. Недаром в крупных западных компаниях совместная работа родственников обычно вообще запрещена. Такие семейные бизнесы, как Schindler, Wal-Mart Stores, Peugeot Citroen, News Corp. процветают поныне благодаря тому, что дети оказались достойны своих гениальных отцов-основателей. Но в абсолютном большинстве других случаев детям повторить «подвиг» отцов сложно: семейные традиции менеджмента оказываются, как правило, наихудшим ответом на вызовы времени.
Поэтому 2/3 компаний прекращают существование уже у второго поколения владельцев. А под руководством внуков обрушиваются акции 95% семейных предприятий – таково мнение экспертов американского журнала McKinsey Quarterly. В результате семья убивает бизнес, а бизнес – семью. До пятого поколения наследников (праправнуков) доживают не более 2% предприятий. Но есть и счастливые исключения. Японская строительно-реставрационная компания Kongo Gumi управляется сейчас 40-м поколением семейства Конго, которое открыло свой бизнес почти 1500 лет назад!

Нестрашное отставание
Кстати, о Японии: как установили исследователи GTI, 2-я в мире экономика на 99% представляет собой семейный бизнес. Следующую строчку в «турнире семейственности» занимает Финляндия, где 93% собственников считают свое дело фамильным. В целом по Северной Америке таких 78%, Азии – 71%, Евросоюзу – 69%.
Кто же замыкает «турнирную таблицу»? Как ни странно, Тайвань и Гонконг (по 46%) – территории с высокоразвитой, похожей на японскую, экономикой и населением, ментально близким к японцам. И уж точно позади планеты всей оказалась экономически отнюдь не хилая Польша, где доля семейного бизнеса не превышает 40%. Однако предоставим анализ этих феноменов коллегам из упомянутых стран; для нас важно, что среди «отстающих» находится и Российская Федерация. Почему?
Во-первых, самые старые компании у нас возникли не ранее кооперативного бума в конце 80-х. Во-вторых, в России самая слабая в мире семья: на каждые 59 браков приходятся 46 разводов (распадаются 78% семей), а на каждые 10 родов – 13 абортов (прерываются 57% беременностей). В-третьих, выявление семейных предприятий у нас затруднено низкой прозрачностью бизнеса (ориентировочно 40–50% ВВП создаются «в тени» – есть что скрывать) и страхом деловых людей перед преступным миром (семейный бизнес легко шантажировать).
В итоге вряд ли следует считать семейными более половины российских компаний малого и среднего бизнеса; среди крупных фирм таковых гораздо меньше (из удачных примеров – группа «ОСТ», лидер отечественного рынка напитков). Стоит ли переживать по этому поводу? Экономические чудеса происходят не благодаря кумовству, а вопреки ему, достаточно познакомиться с опытом ФРГ 50-х, Японии 60-х, Южной Кореи 80-х, Израиля 90-х годов.
В большом деле кровные или интимные союзы не должны играть важной роли: эффективность требует распределения прав и обязанностей в зависимости от профпригодности, но не родства. Однако вот существенная оговорка: семейная сплоченность часто служит идеальной опорой в самом начале бизнеса. Члены семьи «сбрасываются» на стартовый капитал, что особенно актуально для России, где до сих пор в зачаточном состоянии пребывает институт микрофинансирования – выдача предпринимателям небольших (порядка 10 тыс. долл.) краткосрочных (обычно до 6 месяцев) займов по упрощенной схеме.
Родственники становятся и первыми сотрудниками новорожденной фирмы, а хорошее знание сильных и слабых качеств друг друга позволяет точно распределить должности. Трудно переоценить трудовой энтузиазм людей, работающих на общее дело с поначалу туманными перспективами вознаграждения. Но по мере роста бизнеса его лидер неизбежно столкнется с тем, что деловые качества родственников не соответствуют позициям, которые они занимают. И тогда ему предстоит нелегкий выбор.
В целом же отставание России по доле семейных предприятий не приводит к тревожным выводам – скорее, наоборот. Атмосфера в несемейных фирмах менее душевная, но при этом и менее конфликтная, а следовательно, более здоровая. В конце концов, мы ходим на работу работать, а не проводить время в приятной компании. Да и для повышения уровня внутрикорпоративной «душевности» существуют выверенные технологии: совместные вечеринки, выезды на природу, спорт – в общем, все то, что называется team building. Возможно, именно многолетние тренинги по сплочению коллективов вывели Японию в лидеры по числу семейных предприятий: даже не имея в компании кровных родственников, руководитель воспринимает ее в качестве корпоративной семьи.
Александр Черницкий